Mi történik egy céggel, amikor túl gyorsan nő?

A gyors növekedésről általában pozitív dolgok jutnak eszünkbe: több ügyfél, több bevétel, új munkatársak, nagyobb iroda, komolyabb projektek. És valóban, ezek többnyire annak a jelei, hogy a vállalkozás valamit jól csinál.

A növekedésnek azonban van egy kevésbé látványos oldala is. A cég egyik része – az értékesítés, az ügyfélszám vagy a létszám – képes néhány hónap alatt nagyot változni. A működés, a vezetői rutinok és a belső folyamatok viszont ritkán fejlődnek ugyanilyen sebességgel.

Ebből keletkezik az a furcsa helyzet, amikor a vállalat kívülről sikeresebb, belülről pedig egyre nehezebb működtetni.

A növekedés nem csak több munkát jelent

Ha egy cég megduplázza a létszámát, nem egyszerűen kétszer annyi emberrel kell foglalkoznia. Több kapcsolat, több információáramlás, több döntési pont és több egymásrautaltság jelenik meg.

Az a kommunikáció, ami tíz ember között még természetesen működött, harminc embernél már könnyen töredezetté válik. Az a vezető, aki korábban minden fontos ügyet személyesen látott, egy idő után egyszerűen nem tud mindenhol jelen lenni.

A növekedés tehát nem lineárisan növeli a működési terhelést. Sokszor jóval gyorsabban.

A vezetők kapacitása fogy el először

A gyorsan növekvő vállalatoknál gyakori, hogy a vezetői struktúra később változik, mint a csapat.

Egy vezető, aki korábban hat-nyolc emberrel dolgozott együtt, egyszer csak tizenöt-húsz ember kérdéseit, döntéseit és problémáit próbálja kezelni. Közben ugyanúgy felel az ügyfelekért, a szakmai feladatokért vagy éppen az értékesítésért.

Az eredmény gyakran nem látványos vezetői kudarc. Inkább állandó megszakítások, túl sok rövid döntés, elmaradó visszajelzések és késő estére tolódó saját munka.

Új vezetők jelennek meg, de nem feltétlenül új vezetői rendszer

Amikor nő a csapat, szinte törvényszerű, hogy új vezetői szerepek alakulnak ki. Sokszor a legjobb vagy legtapasztaltabb szakember kap maga mellé embereket.

Ez önmagában logikus döntés, de az új vezetőnek közben egy teljesen más típusú munkát kell megtanulnia: feladatot delegálni, visszajelzést adni, teljesítményproblémát kezelni, döntési kereteket kijelölni és emberek között közvetíteni.

Ha ehhez nincs közös vezetői működés, akkor rövid időn belül minden csapat más szabályok szerint kezd dolgozni.

A kultúra elkezd szétterülni

Kis cégnél a kultúra nagyrészt személyesen terjed. Az új ember látja, hogyan viselkedik az alapító, hogyan beszélnek az ügyfelekkel, hogyan oldanak meg konfliktusokat, mi fér bele és mi nem.

Nagyobb létszámnál az új munkatársak egyre kevésbé közvetlenül a régi csapattól tanulnak. Sokszor már egy újabb vezetőtől vagy olyan kollégától kapják a mintát, aki maga is csak néhány hónapja van a cégnél.

Ilyenkor a kultúra könnyen többféle verzióban kezd élni. Nem azért, mert bárki rosszul csinálja, hanem mert nincs már egyetlen közös tapasztalat, ami mindenkit összeköt.

A minőség ingadozni kezd

Gyors növekedésnél a vállalat gyakran egyszerre próbál több ügyfelet kiszolgálni és több új embert betanítani. Ez szinte automatikusan növeli a különbséget az egyes munkatársak, csapatok és folyamatok között.

Az egyik ügyfél kiváló kiszolgálást kap, a másiknál kimarad egy lépés. Az egyik vezető rendszeresen ad visszajelzést, a másik csak akkor beszél a teljesítményről, amikor már probléma van. Egy munkakört az egyik csapat így értelmez, a másik máshogy.

A növekedés ezen a ponton már nem csak kapacitáskérdés, hanem következetességi kérdés is.

A toborzás gyorsul, a beillesztés viszont nem feltétlenül

Ha rövid idő alatt sok új munkatárs érkezik, az onboarding minősége különösen fontos lesz. Mégis gyakran ez az a folyamat, amely a növekedés során a leginkább improvizált marad.

A régi kollégák egyre elfoglaltabbak, kevesebb idő jut betanításra, miközben az új embereknek egyre összetettebb működést kell megérteniük.

Így paradox módon akkor válik gyengébbé a beillesztés, amikor a cégnek a legnagyobb szüksége lenne arra, hogy az új kollégák gyorsan és biztonságosan önállóvá váljanak.

A problémák nem feltétlenül azonnal látszanak a számokban

Egy gyorsan növekvő cég még sokáig tud jó üzleti eredményeket hozni úgy is, hogy belül már jelentős működési feszültségek vannak.

Az első jelek inkább emberi és vezetői oldalon jelennek meg: növekvő túlterheltség, több konfliktus, lassabb döntések, gyakori félreértések, fluktuáció vagy az az érzés, hogy „mindenki egész nap dolgozik, mégis állandóan tűzoltunk”.

Ha ezek rendszeresen megjelennek, nem feltétlenül több emberre van szükség. Lehet, hogy a meglévő működés nem képes már kezelni a növekedés mértékét.

Mit lehet jól csinálni növekedés közben?

A cél nem az, hogy a cég minden növekedési lépés előtt tökéletes rendszereket építsen. Ez irreális lenne, és sokszor feleslegesen lassítaná is a vállalkozást.

Arra viszont érdemes figyelni, hogy a működés fejlesztése ne maradjon évekkel a létszám vagy az üzleti növekedés mögött.

Időről időre újra kell nézni a felelősségi köröket, a döntési jogosultságokat, a vezetői szerepeket, az onboardingot, a teljesítmény visszajelzését és azokat a folyamatokat, amelyek a legtöbb embert érintik.

Nem azért, hogy több adminisztráció legyen. Azért, hogy a növekedéshez legyen egy olyan működés, amely el is bírja azt.

A növekedés nem probléma. A kérdés az, hogy a vállalat működése felkészült-e rá.